COM A PALAVRA… Professor Alfredo

Sobre Confiança

Já está fartamente documentado que uma das maiores dificuldades a ser superada, para se ter a aceleração da inovação em qualquer país, comunidade e cultura, é a questão da “relação de confiança interpessoal”. Reconhecidamente, o Brasil ocupa uma das piores posições, se não a pior, nesse critério. Assim, julgo que trabalhar essa característica é uma boa oportunidade para revermos os velhos e arcaicos modelos mentais que reforçam a desconfiança. Inicialmente, vejo que a condução de experimentos poderia ajudar a mitigar essa dificuldade. Nesse sentido é que acreditamos que trabalhar com pequenos grupos de pessoas e uma boa alternativa. É aqui que o experimento CEI, mais uma vez, se presta a ser um caso a ser observado e que considero exitoso.

Entendo que uma relação de confiança entre duas pessoas é mais fácil (será?) de ser estabelecida e mantida de que de um coletivo; seja no casamento, entre amigos e no trabalho. No outro extremo, temos uma limitação biológica para o estabelecimento de relações de confiança global. O atual estágio evolutivo de nosso cérebro não nos permite ir além de estabelecer conexões fortes e harmônicas com um coletivo maior que uma ou duas centenas de pessoas. Essa restrição é a causa, por exemplo, das guerras, da constituição dos países, das culturas e das facções políticas. Portanto, sonhando utopicamente com uma harmonia global, podemos adotar a formação de relações de confianças em pequenos grupos e aprendermos a fazer com que esses grupos cresçam, pelo menos até nosso limite biológico. Num grupo de cerca de meia dúzia de pessoas, isso parece fácil de se conseguir, principalmente se houver dinâmicas que estimulem a colaboração e um ambiente propício ao estabelecimento de conectividades fortes entre seus membros, principalmente ancorado na sinceridade. Para grupos de uma dúzia, já aparece, culturalmente, mas não biologicamente, a tendência à fragmentação do “nós contra eles”, em decorrência de sensações de medo e angustia, que evoluem para agressividade. Sendo cultural é possível de ser trabalhado para criar um ambiente propício à cultura da confiança. Quando o número de participantes cresce mais, tem-se uma tendência ao fenômeno de assembleísmo, em que uma minoria esperta manipula o coletivo para ver seus objetivos atingidos.

Em suma, acreditamos que as empresas evolutivas do mundo contemporâneo já se aperceberam da relevância da confiança na organização e estão estimulando dinâmicas que visem fortalecer a confiança via pequenos grupos e promovendo conexões inter-pequenos-grupos. Esse é, na minha percepção, o caso do experimento CEI            .

Vejamos, então, o que Ed Catmull, em “Criatividade S.A.” nos diz sobre Confiança.

O antídoto do medo é a confiança e todos nós desejamos achar algo em que confiar neste mundo incerto. Medo e confiança são forças poderosas e, embora não sejam exatamente opostas, a confiança é a melhor ferramenta para eliminar o medo. Sempre haverá motivos de sobra para ter medo, em especial quando você está fazendo algo de novo. Confiar nos outros não significa que eles não irão cometer erros. Significa que, se errarem (ou você), você confia que eles vão agir para ajudar na sua correção. O medo pode ser criado rapidamente, mas a confiança não. Os líderes devem demostrar que são dignos de confiança através de seus atos – e a melhor maneira de fazer isso é reagir bem ao fracasso. Os grupos passam por dificuldades juntos, resolvem problemas juntos e é assim que desenvolvem confiança uns nos outros. Seja paciente, seja autêntico. E seja consistente. A confiança virá.

Quando menciono autenticidade, estou me referindo à maneira pela qual os gerentes se relacionam com seus funcionários. Em muitas organizações, os gerentes tendem a errar para o lado do sigilo, de ocultar coisas dos funcionários. Creio que esse é o instinto errado. O padrão de um gerente não deve ser o sigilo. O que é preciso é uma consideração criteriosa do custo do sigilo em relação aos riscos. Quando recorre imediatamente ao sigilo, você está dizendo às pessoas que não se pode confiar nelas. Quando você é franco, está dizendo às pessoas que confia nelas e não há o que temer. Confiar nos funcionários é dar a eles um senso de propriedade sobre a informação. O resultado – e já vi isso muitas vezes – é que eles têm menor probabilidade de revelar aquilo que você lhes confiou.

Quando gerentes explicam seus planos sem dar as razões para eles, as pessoas se perguntam qual é a “verdadeira” agenda. Pode ser que não haja uma agenda oculta, mas você conseguiu sugerir que existe uma. A discussão dos processos de pensamento que estão por trás das soluções visa o foco nas soluções, não em adivinhações. Quando somos honestos, as pessoas sabem.